Lidé, práce s talenty, digitální kompetence

Lidé jsou přirozeně základem státní správy. Na jejich schopnostech, motivaci a přístupu závisí chod úřadů a jejich transformace a digitalizace. Přístup státu k zaměstnancům je proto třeba zásadně změnit v následujících oblastech:

1. Formalistický přístup k výběru, platu a práce se zaměstnanci
2. Nemoderní řízení, zastaralé organizační struktury
3. Neexistující práce s talenty
4. Formalistické a nedostatečné vzdělávání
5. Umělé vysoké bariéry vstupu

Formalismus

Pro výběr, postup i hodnocení lidí ve státní správě jsou dnes zásadnější formální znaky (vzdělání, doba výkonu povolání) než znalosti, schopnosti a motivace. Zaměstnanci v České republice jsou chráněni zákony. Zaměstnanci státu mají svou ochranu výrazně vyšší, zákonem o státní službě, a to před potenciálními politickými vlivy. Bohužel spolu s touto ochranou si státní správa vybudovala téměř neproniknutelnou zeď mezi sebou a zbytkem pracovního trhu, která se ukazuje být problematická. Pro pracovníka ze soukromého sektoru je velmi složité nastoupit do státní služby, ve výběru je výrazně znevýhodněn, a to primárně formálními podmínkami a bariérami.  Zaměstnanec státu je velmi silně chráněn před propuštěním, a to do té míry, že nekvalitního pracovníka trvá roky nejen propustit, ale dokonce i přeřadit na jiné, vhodnější místo.  Flexibilita zaměstnávání je dále snížena tím, že změna struktury úřadu a pracovních pozic je velmi formální proces s několika schvalovacími koly, z nichž posledním je schválení na zasedání vlády. [VS1]

Vedení úřadu

Formálně i fakticky je za vedení úřadu odpovědný státní tajemník. Řídící struktura bohužel plně odpovídá nejlepší tradici Rakouska-Uherska či německých korporací padesátých let dvacátého století. Důsledný hierarchický model, kde je přeskočení hierarchie či dokonce její nerespektování vnímáno jako porušení pracovních povinností. Maticové či dynamické struktury (komise, projektové týmy apod.) v takovém prostředí složitě vznikají, vyžadují spoustu formální úkonů a jejich výsledky jsou prakticky neimplementovatelné.

Nevyhovující struktura – falešná digitalizace

Struktura zaměstnanců úřadu je ve většině případů daná historickou zkušeností a zvykem. Případné nárazové či rychlé potřeby se řeší vyšším zatížením současných zaměstnanců anebo nakoupením externích služeb. Velká část procesů státní správy je sice digitalizovaná, ale není vylepšená. Pouze se – a to jen částečně – odstranil fyzický oběh papírových dokumentů a složek. Způsob práce se od workflow papíru neliší. Oběžníky a referátníky se jen přesunuly ze šanonů na disky počítačů. Jde o falešnou digitalizaci. Posuzování dokumentů se děje většinově lidmi, nikoliv automaticky. Výkon samotných agend je významně postaven na ruční práci. Automatizace je minimální. Struktura rolí v úřadech odpovídá této falešné digitalizaci a není dlouhodobě udržitelná.

Data o chodu úřadu

Data o chodu úřadu se zužují na nejzákladnější údaje, jako počet zaměstnanců v odděleních a odborech, jejich roční rozpočty a povinnosti stanovené zákonem či vnitřními předpisy úřadu. Efektivita, vytížení, míra outsoursingu, metriky zpracovávaných agend, jejich rychlost, náklady na realizaci a spokojenost s nimi se neměří.

Pokud chceme, aby platilo Stát je tu pro občana - ne občan pro stát.

Něco se musí změnit!

Moderní vzdělání a přenos know-how do státu

Digitální transformace klade na zaměstnance úřadů jiné požadavky, nové způsoby práce i činnosti zcela odlišné od současných. Skutečná digitalizace agend a automatizace vyvolává vyšší potřebu interních projektových týmů, datových analytiků, odborníků na UX / User Experience, na komunikaci a na interní podporu. Současně se díky automatizaci uvolní lidské zdroje na skutečnou konzultační činnost pro občany a firmy, pomoc úředníků občanům.

Moderní struktura a řízení úřadů

Součástí transformace musí být přijetí a naučení se moderních, dynamických a efektivních způsobů řízení organizací, nových způsobů motivace pracovníků, zcela nového přístupu k jejich odměňování a získávání, a to za pomoci odborníků a konzultantů ze soukromé sféry, která již má prověřenou best practice v oblasti zavádění digitalizace do svých procesů.

Výběr, nábor a hodnocení dle schopností a znalostí, nikoliv podle formálních znaků

V současné době je i na nízké manažerské pozice vyžadováno formální vysokoškolské vzdělání. Nezáleží dokonce ani na typu vzdělání, znalostech, na praxi, na předchozích zaměstnáních, ale pouze, zda žadatel má vysokoškolský diplom.

Jsou obory, kde je dosažené vzdělání legitimní a nutnou podmínkou - právní obory, zdravotnictví, úzce specializované humanitní, technické a ekonomické oblasti.

U nemalé skupiny zaměstnání však nemá vysokoškolské vzdělání zásadní přínos, jde zejména o nové obory či o obory velmi dynamické. Typickými obory jsou: projektové vedení, HR / lidské zdroje a recruitment, IT pozice, UX / User Experience, copywriting a další. Většinu běžných pozic je možné a nutné vybírat na základě skutečné, otestované znalosti, doplněné referencemi z předchozích pracovních zkušeností a osobnostního profilu.

Výrazně vyšší otevřenost a prostupnost mezi státní službou a veřejným pracovním trhem

Je třeba narovnat stav, kdy státní sféra staví vysoký plot neprostupnosti mezi sebe a soukromý sektor. Umožnit vyšší flexibilitu v obsazování pracovních pozic.

Příklad: Na pozici pod státní službou se může v prvním kole přihlásit pouze aktuální “úředník pod státní službou” z daného úřadu, v druhém úředník ze všech úřadů a teprve v třetím i člověk ze soukromé sféry.  Propuštění úředníka pro neschopnost či neznalost je prakticky nemožné, v případě zřejmých a zdokumentovaných přestupků a nedostatků je to proces na jeden až dva roky. Ve skutečnosti se to řeší falešnou a umělou reorganizací, což je jen obcházení mizerného zákona.

Pružná struktura úřadu podle aktuálních potřeb

Stávající struktura úřadů je ze zákona striktně hierarchická. Organizační struktuře se plně přizpůsobily interní pravidla a procesy a zejména způsob rozhodování, a jsou důsledně hierarchické.

Příklad: V praxi se to projevuje nekonečnými oběžníky, referátníky a podpisem deseti lidí pod objednávkami na 10 000 Kč. Tento způsob falešně argumentuje nutností “více očí”, kontrolujících jednotlivá rozhodnutí, ale v praxi jsou “páté a další oči“ věcí čistě formalistickou a ke skutečné kontrole nedochází. Současně se tím rozmělňuje zodpovědnost jednotlivých osob za rozhodnutí - takže nakonec nikdo nemůže za nic.

Talent management, diverzita

Rozvoj zkušeností a znalostí, rotace pracovníků na různých pozicích či dokonce úřadech je pro úřady tak procesně a právně složitý a nemožný, že reálně neprobíhá. Starost o kvalitní pracovní prostředí a podmínky, měření spokojenosti pracovníků a občanů jako klientů je výjimečné. Stejně tak stát neumí dostatečně nabídnout flexibilní formy práce, částečné úvazky či vzdálenou práci.