Agilita, prozákaznický přístup, ale i právo na chybu

Zastarávání státu ve všech aspektech má několik společných příčin, které je nutné vyřešit.

Příklad: Změna je nebezpečná. “Takto to děláme už 10 let, proč bychom to měnili? Je to vyzkoušené a fungující”. Věta, kterou ve státní správě uslyšíte skoro denně.

Používat ověřené a vyzkoušené postupy je správné. Současně je žádoucí je průběžně optimalizovat a vylepšovat. K tomu ve státní správě dochází zřídka. Častěji dochází k jejich komplikaci a zpomalení dané snahou falešně zvyšovat právní jistoty a snižovat případná rizika při jejich aplikaci. Každá změna je považována za nebezpečnou, protože přináší prvek nejistoty a rizika.

Inovace musí mít cíl a motivace

V soukromé sféře je cílem obvykle zvýšení efektivity, rychlosti či komfortu pro zákazníky. Taková motivace ve státní správě prakticky neexistuje. Protože motivace ke změně chybí, jsou i změny vnímané často negativně.

Pokud změna přinese vylepšení, úsporu, její nositel, autor není motivován k další. Pokud však změna přinese negativní efekt, či se nepovede - což je přirozenou součástí inovací - pak je její nositel, autor vždy potrestán. Toto je hlavním důvodem, proč stát neinovuje.

Právo na chybu

Vnitřní kultura ve státní správě, stejně tak jako veřejnost a média, očekávají bezchybný výkon státní správy. Bezchybný úředník je základ a každá chyba - často bez ohledu na její příčinu - je silně kritizována.

Inovace, průběžné vylepšování, je nutně a přirozeně spojeno s chybami. S nalezením slepých uliček či špatných předpokladů. Jak interní kultura na úřadech, tak zejména veřejnost, by se proto měla naučit určitou míru chybtolerovat a akceptovat. Definice chyba

Současně však státní správa musí:

• Chyby otevřeně komunikovat a vysvětlovat a být schopna se z nich poučit.  
• Reagovat na chybu rychle nápravou, změnou a problém neprohlubovat.

Příklad:  “přeci nemůžeme zahodit SW za 300.000 Kč, i když je k ničemu. Raději to dodělejme a utraťme 3 miliony, než zahodit 300.000 Kč.”)

• Transparetně komunikovat očekávané dopady změny a náklady s nimi spojené.
• Veřejně měřit dopady změny, porovnávat je s plánem a reagovat na ně.
• Pracovat na zvyšování důvěry mezi státem a veřejností.

Průběžné zlepšování služeb

Komerční služby a aplikace pravidelně upravují a modernizují své stránky. Každý den sledují chování svých uživatelů, vidí, co je třeba změnit, zjednodušit, co naopak funguje. Změny na stránkách mají obvykle za cíl umožnit zákazníkovi snadněji a pohodlněji nakoupit, najít požadovaný obsah. Jednoduše řečeno, komerční aplikace se snaží udělat vše pro pohodlí návštěvníků stránek a proaktivně jim vycházejí vstříc.

A přesně to samé by měl dělat i stát. Starat se o pohodlí občana, svého zákazníka, a umožnit mu provést úřední úkon co nejrychleji, nejjednodušeji a nejpohodlněji.

Problém je, že stát nemá motivaci jako soukromá firma. Přesto by k občanům měl přistupovat s motivací spokojeného zákazníka. Protože od toho si my, občané, stát platíme.

Je třeba, aby stát ve svých aplikacích sledoval, jak vypadá chování návštěvníků a jak se v aplikacích orientují(např. při vyplňování různých žádostí, online formulářů apod.). Případně stát může zkoušet také různá testování (A/B testování), na základě kterých mezi lidmi testuje odlišné varianty a lepší z nich následně aplikuje na všechny. Podle zjištěných výsledků ze sledování a testování by měl stát své služby neustále zlepšovat.

Příklad: Měření a sledování jakýchkoliv metrik však český stát nedělá. Současný přístup vypadá tak, že si stát objedná komplexní systém, který je dodán a slavnostně spuštěn. Až poté se za běhu opravují chyby. Jeho změny se často dějí pouze na základě toho, jak se mění legislativa. Měření a sledování chování uživatelů stát téměř nedělá. To je věc, kterou je nutné změnit.

Agilita

Anglické slovo „agility“ znamená hbitý, svižný, mrštný, nezkostnatělý. Agilita je nástroj, díky kterému organizace dokáže flexibilně zachycovat změny, reagovat na změny chování zákazníků a okolního prostředí a kontinuálně inovovat. Agilní postupy ušetří organizaci čas, energii a peníze a zvýší její efektivitu.

Směřování organizace k agilnímu přístupu je kulturní i technologickou záležitostí. Agilita je pozvánka zaměstnancům aktivně se podílet na vedení a procesech organizace, na vztazích k zákazníkovi a na tvorbě vhodného interního prostředí pro spolupráci. Agilita odbourává komunikační bariéry. Za oběť agilitě často padnou těžkopádné procesy a neefektivní technologie. Cílem agilní organizace by měla být efektivita, otevřenost a rychlá reakce.

Agilita ve státní správě chybí. Většina procesů je zdlouhavá, neohebná, statická. Velmi zřetelné je to u IT zakázek.

Technologické projekty mají větší šanci uspět, pokud „netechnické“ profese dohlížející na jejich průběh a rozpočet rozumí šesti základním principům moderního vývoje softwaru, kterými jsou:

• design zaměřený na zákazníka,
• agilní vývoj softwaru,
• DevOps,
• modulární architektura,
• modulární zakázky,
• vlastnictví produktu.

Jde o obecné principy, jejichž pochopení nevyžaduje technické vzdělání, ale vyžadují agilní přístup. (překlad amerického originálu De-risking custom technology projects od americké 18F od Česko.digital)

Agilní přístup minimalizuje náklady spojené s nápravou chyb, které zcela přirozeně v novém projektu vznikají. Včas a rychle odhalená slepá cesta nebo chyba a její náprava dramaticky snižuje zbytečné náklady.

Příklad: Projekt Národního elektronického nástroje (NEN) je toho živoucím důkazem. Stál do dnešního dne více než 600 milionů korun, a už po vynaložení 100 miliónů korun bylo jasné, že původní koncept aplikace je nevhodný. Přesto se projekt dokončil za další stovky milionů korun, aby se za rok zaplatil vývoj nadstavby, která upravila a zjednodušila funkčnost aplikace. Vědomě a zbytečně utracené stovky milionů korun byly jen proto, že projekt byl pevně naplánován, nasmlouván a řízen waterfall metodikou.

Legislativní i procesní podmínky agilní metodiku státu umožňují, ale podmínky na úřadech nikoliv. Agilní metodika vyžaduje:

• Kvalitní projektové vedení.
• Dostatečnou interní kapacitu na řízení dodávek od více dodavatelů.
• Interní produktové know-how a kapacitu “vlastníka produktu” se věnovat jeho rozvoji (nesmí to být „práce navíc”).
• Flexibilní organizační strukturu a schopnost rychlého rozhodování.
• Otevřenou a přirozenou komunikaci napříč organizací i směrem navenek.
• Jasně definovanou odpovědnost jednotlivých rolí v projektu.

Selhávající, nepružný stát

Z průzkumů, dotazníků i z podrobných profesionálních analýz vyplývá, že schopnost státu plnit kvalitně, efektivně a rychle své základní úkoly se významně snižuje.

Příklad: Stále více energie a hlavně peněz stát věnuje sám sobě, svému vlastnímu provozu a organizaci. COVID epidemie současně ukázala, že stát není schopen krátkodobě ani střednědobě reagovat na nenadálé situace a je prakticky neschopen využít pomoci ze soukromé sféry. Krize nám ukázala, že státní správa je velmi neflexibilní. Ten první šok je samozřejmě těžký, státní správa je z principu poměrně konzervativní a těžkotonážní loď, kterou je těžké otočit. Ale problém je, že uplynul rok a my vidíme neustále ty samé opakující se chyby, stejně špatné modely chování. V modernějších státech je nevidíme.

COVID epidemie odhalila systémové problémy zejména na centrální úrovni:

• procesní a právní formalismus,
• resortní řevnivost,
• izolující resortismus,
• extrémně nepružné finanční řízení,
• nedůvěra úřadů mezi sebou,
• nedůvěra úřadů vůči občanům a občanů k úřadům,
• minimální automatizace, obrovský podíl lidské práce na základních činnostech státu,
• neexistence jednotných i individuálních metrik a z toho vyplývající neznalost efektivity jednotlivých části státu,
• rozsáhlost, šíře a roztříštěnost státem řešených agend.

Systémové problémy spolu se ztrátou interních kompetencí a jejich vyvedení do soukromé sféry způsobuje obrovskou nepružnost a neefektivitu státu, kterou je nutné řešit.  

Hlavní cíle k řešení:

1.     Role státu = Stát musí vnímat občana jako zákazníka, umět a být motivován je (co?) průběžně zlepšovat a zefektivňovat.

Příklad :

Státní správa se zaměřuje pouze na to, aby splnila úkol. A splnit úkol znamená naplnit zákon. Přičemž není žádné hodnocení toho, jestli zákon naplnili efektivně, nebo neefektivně, smysluplně, nebo naprosto nesmyslně.  

2.     Legislativa = Zákony určují, jak státní správa funguje. Tvorba legislativy je proces, který ignoruje musí respektovat technickou a procesní realitu a ve své detailní popisnosti často výrazně prodražuje a nekomplikovat technickou realizaci legislativních změn.

Příklad:

Některé zákony jsou velmi špatně napsané. Zdůrazňují nedůvěryhodnost občanů a jejich podřízené postavení, jsou často zbytečně konkrétní (např. přesně říká jak se státem komunikovat), čímž neumožňuje použití nových, moderních komunikačních kanálů a postupů, soustředí se na přesný popis procesů než zdůraznění principů a cílů.

3.     Interní řízení, procesy =  Známá poučka říká, že co nezměříš, to nezměníš. S výjimkou zcela základních celkových ekonomický ukazatelů (náklady, počet zaměstnanců) státní úřadu nijak neměří efektivitu svých procesů, agend a chování a nemají tudíž ani žádné cíle, jak se zlepšovat.

Příklad:

Způsob řízení a vnitřní organizace úřadů je zoufale zastaralá, nepružná a neefektivní. Výsledkem jsou poměrně běžné situace, kdy evidování jednoho záznamu v databázi stojí statisíce korun.

4.     Velikost státu, množství agend = Musíme říct, co vše má stát dělat. Pak zrušíme přebytečnou agendu včetně navázaných úřadů či pracovních pozic. Když se budou pouze škrtat pracovní místa bez snižování agend, dojde k tomu, že někteří lidé ve státní správě budou přetížení a výkon státní správy se ještě zhorší. Už nyní se velká část výkonu státní správy outsourcuje na soukromé firmy a trend se nelepší.

5.     Lidé = Státní správa má málo kvalitních lidí a ještě ke všemu jsou málo placení. Tudíž je extrémně těžké dostat do státní správy dostatek špičkových lidí, kteří by byli schopní v ní udělat strukturální a procesní změny, protože takových lidí je málo a až na výjimky nejsou ve státní správě.

6.     Falešná digitalizace = Pokud chceme digitalizovat stát, nemůžeme digitalizovat papírovou agendu. Ve skutečnosti se jedná o digitální transformaci. A taková transformace není o tom, že vezmu papírový formulář a udělám z něj elektronický. Musím zdigitalizovat celý proces od začátku do konce. Přitom se často ukáže, že jeden formulář může vypadat úplně jinak a druhý je zcela zbytečný, protože jde automatizovat. Digitalizace agend tedy znamená, že se na tu agendu musím podívat úplně od začátku novýma očima. A kompletně ji ztransformovat/předělat. Dá se tedy říct, že skutečná digitalizace státu, digitální transformace, je redesign státu.